すれ違う「交渉単位分離」判定…元請企業の対応戦略は？

「黄色い封筒法」と呼ばれる改正労働組合及び労働関係調整法（以下労組法）が施行されてから１カ月ほど過ぎた。地表上では14万人余りの下請労働者が交渉を要求するなど外見上制度が安着するように見えるが、現場の元請企業が体感する温度は全く異なる。特に改正労組法第2条によるユーザー性の拡大とかみ合い、下請労組の直接交渉要求に対する労働委員会の「交渉単位分離」審判結果が事案ごとに交互になり、企業の経営リスクが予測不可能な司法的不確実性の中に陥っている。

元庁は、下請労組の団体交渉要求に直面したとき、「誰とどのように交渉するか」を決定する交渉窓口単一化手続きを経なければならず、この過程の核心争点がまさに労組法第29条の3に規定された「交渉単位分離」制度だ。最近労働委員会の判定傾向を見ると、元・下請労働者間の賃金体系や作業環境など労働条件の格差が立証されたり、職務の独立性が明確な場合には例外的に交渉単位分離を引用している。

一方、過去から一つの事業場でウォン・下請が統合されて交渉してきた慣行が存在したり、下請労組の特性が既存の交渉単位に併合されても無理がないと判断される事案については、分離申請を厳格に棄却するなど、具体的な事実関係によって異なる法理的基準が適用されている。

このように労働委員会の審判結果が交錯するということは、企業が事前に緻密な法理的検討なしに事態を観望した場合、今後致命的なリスクを抱えることができることを示唆する。企業の意図とは異なり、交渉単位の分離が引用される場合、多数の下請労組と個別に交渉テーブルを取らなければならない莫大な行政的費用と経営上の混線が発生する。逆に分離が棄却され、巨大な単一の窓口に結ばれた場合、下請労組連帯ストライキなど争議行為の波及力が歩くことができなく大きくなる。つまり、判定の方向とは無関係に企業が向き合う場合の数はすべて重大な労務リスクを内包しているのである。

したがって、元請企業は、地表上に現れた政府の楽観論に寄りかかって事態を観望する姿勢を地揚しなければならない。企業の対応戦略は、労働委員会の判断に受動的に引き寄せられるのではなく、自社に有利な交渉構図を設定するための「先制的で客観的な命名論理」を構築することに集中しなければならない。

このために法務と人事部署は書類の検討にとどまらず、現場の状況を綿密に点検して再設計しなければならない。まず、労働条件の違いを示すことができる要素として、作業空間や銅線、休憩施設利用時間などを分離する措置を検討することができる。また、争点になりやすい元庁の直接指示情況を最小化するのに格別の注意を払わなければならない。モバイルメッセンジャーや文字などを通じた偶発的な現場業務指示を指摘し、院・下請通信指針を設けて構成員に案内することが望ましい。

さらに、外部の専門家とともに仮想の交渉要求状況を想定して自社の対応ロジックを事前にチェックしてみるのも良い方法だ。このように実務的な指針を整備し、予想される盲点をあらかじめ補完しておくことが現行法体系の下で企業の負担を実質的に減らす最も現実的な代替案だ。個々の事業所の具体的な状況によって法的判断が異なる場合があるため、法律専門家の助言を受けることが適切である。

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交互に「交渉単位の分離」を判定…元請企業の対応戦略は？ （リンク）